این روزها دنیا را نرم‌افزارها تشکیل می‌دهند و منابع انسانی چابک هم از این امر مستثنی نیست. برای بهبود پاسخگویی، تیم‌های توسعه‌دهنده نرم‌افزارهایی طراحی کرده‌اند که با نوید یک جهش قابل توجه و پایدار در بهره‌وری و کارایی تیم، به مدل پیش‌فرض مبتنی بر تیم برای شرکت‌های بزرگ و کوچک تبدیل شده‌اند.
مباحث در مورد تفکر چابک و چابکی در سازمان فناوری اطلاعات‌محور کم نیست. این تاکتیک‌ها کاملاً روشن، مستند و با چندین مدل مختلف ارائه می شوند. به عنوان مثال، جستجوی Google برای “توسعه نرم افزار چابک” بیش از 14 میلیون نتیجه را نشان می‌دهد. جستجوی آمازون در همین عبارت تقریباً 2300 کتاب و مطالب را برمی‌گرداند. بخش عمده‌ای از این تفکر، به تیم‌ها می‌آموزد که کد باکیفیت بالاتر و سریعتر را تحویل دهند. سطح بعدی کمک می‌کند تا این روش‌ها را در یک تیم 10 تا 5000 نفر پیاده‌سازی کنید.
اما یک چالش بزرگ و رو به رشد در حال ظهور است. هنگامی که تیم‌های فنی شروع به کار با این روش‌های جدید می‌کنند، باعث بهبود زمان برای بازار، یادگیری مداوم، پاسخگویی و همکاری می‌شود. آنها اغلب متوجه می‌شوند که سرعت کار مورد نظر آنها به طور قابل ملاحظه‌ای پایین می‌آید و آن هم بخاطر عدم ارتباط تفکر چابک با منابع انسانی است.
با فرایندهای چابک و فناوری جدید که در گوشه و کنار سازمان‌ها نفوذ می‌کند، به طور شگفت‌انگیزی دانش منتشر شده کمی در مورد چگونگی ادغام منابع انسانی و سایر عملکردهای مهم حمایت کننده در فرآیند تولید محصول یا چگونگی افزایش چابکی در روش‌های کار آنها وجود دارد. چابک از مدت کوتاه، تأمل منظم و تصحیح دوره بر اساس شواهد جمع‌آوری شده در طی فرایند تولید نرم افزار حمایت می‌کند. با این وجود منابع انسانی به طور منظم در چرخه‌های سالانه (یا در بهترین حالت سه ماهه) کار می‌کند. در یک سازمان چابک، منابع انسانی باید همان خدمات همیشگی را فراهم کند. استخدام، توسعه حرفه‌ای، مدیریت عملکرد و غیره؛ اما از راه‌هایی که به تغییرات مداوم فرهنگ و سبک کار سازمان پاسخ داده شود.
به عنوان مثال، بانکی بزرگ که اخیراً با آن کار کردم را توضیح می‌دهم. ارتباط کلامی چابک تیمی که من با آن درگیر بودم پایین بود. اعضای تیم به گونه‌ای صحبت می‌کردند که اگر از بیرون سازمان نگاه می‌کردید، باور داشتید که آنها یکی از موفقیت‌های چابک و پیشرفته‌تر در سطح شرکت هستند (و از بسیاری جهات، این موفقیت‌ها همچنان وجود دارد و ادامه می‌دهند). اگرچه دایره کلماتی که سازمان از آن استفاده می‌کرد تغییر کرده است، کیفیت‌هایی که در سیستم مدیریت عملکرد برای هر کارمند ارزیابی می‌شود، طرز تفکر متفاوتی را منعکس می‌کند. چابک از همکاری، مشتری‌مداری، فرهنگ تیمی و بهبود مستمر حمایت می‌کند. این ایده‌ها و روش‌ها در معیارهای ارزیابی کارکنان بانک هیچ کجا یافت نشد. در عوض، ویژگی‌های قهرمان‌سازی فردی دوران تولید، ارائه محصول در مهلت مقرر (اعم از انجام شده یا خیر) و مشارکت در معیارهای تجاری سطح بالا و غالباً غیرقابل پاسخگویی، عوامل اصلی تعیین کننده صلاحیت، موفقیت و ارتقا کارمندان بودند. بله، کلماتی که آنها هر روز استفاده می‌کردند تغییر کرده بود (که شروع خوبی است) اما بدون تغییر در انگیزه‌هایشان، آنها به همان روش‌های قبلی خود ادامه می‌دادند.
در اینجا دو فعالیت اساسی وجود دارد که تیم منابع انسانی و شریک تجاری منابع انسانی می‌تواند برای موفقیت تلاش‌های چابک سازمان شما انجام دهد:
نگاه درست و صحیح داشتن
برای فهمیدن اینکه چه ویژگی‌هایی برای پشتیبانی از چابکی کار لازم است، تیم منابع انسانی باید به دیدن این تیم‌ها در محل کار خود بپردازد. اگر آنها در سازمان شما فعالیت نمی‌کنند، از شرکت‌های دیگری که این کار را به خوبی انجام می‌دهند بازدید کنید. این دقیقاً همان کاری است که تیم‌های رهبری در ING انجام دادند. آنها از شرکت‌های بومی دیجیتالی مانند Spotify ، Netflix و Zappos بازدید کردند تا بفهمند چه چیزی فرهنگ آنها را چابک، پاسخگو، با تکنولوژی محور و برای استعدادهای برتر جذاب می‌کند. با مراجعه به این تیم‌ها در محل کار، به محیط کار مشترک و سبک تیم‌های چابک در کل سازمان پی می‌برید.
هنگام بازدید از این تیم‌ها، با آنها صحبت کنید. یا طی مصاحبه بفهمید که آنها در مورد این روش کار چه چیزی را دوست دارند، چه چیزی برایشان ناامیدکننده است و چه چیزی را در همکاران خود جستجو می‌کنند؛ نه فقط در رشته خود، بلکه در گروه‌های دیگر. الزامات شغلی آنها را بخوانید. توجه داشته باشید که گرچه مهارت‌های سخت مهم هستند، اما می‌توان آنها را آموزش داد.
گذشته‌نگاری در منابع انسانی چابک
روش‌های ارزشمندی وجود دارند که اگرچه در ابتدا برای تیم‌های توسعه‌دهنده و برنامه نویسان در نظر گرفته شد، اما قابلیت تعمیم به کل سازمان را دارد بخصوص در بخش‌هایی مانند پشتیبانی فنی. منابع انسانی گذشته‌نگر، جلسه‌ای است که به طور منظم (مثلاً به صورت دو هفته ای) با تیمی درگیر در یک پروژه یا ابتکار خاص برای بررسی چگونگی پیش رفتن اوضاع از گذشته است. غالبا، برای آزمایش ایده‌های جدید و بررسی کارایی آنها تشکیل می‌شود و مانند جلسات رترو زمانی کوتاه دارند.
این روش را می‌توان با تیم منابع انسانی به تنهایی و همچنین با مشتریان داخلی آنها انجام داد. به عنوان مثال در استخدام، چندین استخدام کننده می‌توانند به طور منظم برای بررسی زبان درخواست شغلی که به نظر می‌رسد نامزدهای بهتری را جذب می‌کند، ملاقات کنند یا با سوالاتی که تمایل یک نامزد را برای کار چابک نشان می‌دهد مصاحبه کنند و از این بینش مشترک برای بهینه‌سازی روند خود استفاده کنند همکاران می‌توانند این ایده‌ها را در عمل خود بگیرند و اصلاح کنند تا ببینند آیا موفقیت‌های مشابهی نیز کسب خواهند کرد.
جلسات رترو را می‌توان با مدیران استخدام، به ویژه رویداد جدید مانند چرخه استخدام، اخراج یا بررسی عملکرد، برگزار کرد. این رویکرد “مشتری محوری” است که چابک از آن حمایت می‌کند. موضوع این است که بفهمیم کاری که منابع انسانی انجام می‌دهد تحویل دادن مقدار مورد نظر است یا خیر. در غیر این صورت، در چرخه بعدی می‌توانید چه چیزی را تغییر دهید تا سعی کنید آن را بهبود ببخشید؟ گذشته‌نگری نشان می‌دهد که ارزیابی تأثیر تغییرات کوچک در مدت زمان کوتاه به چه صورت است.
چابک مزایای بسیاری را به سازمان‌های بزرگ ارائه می‌دهد. اما به دست آوردن مجموعه كامل مزایا نیازمند فراتر از این است كه به سادگی یك فرایند توسعه نرم افزار باشد، تا به یك ذهنیت برای كل سازمان تبدیل شود. وقتی منبع انسانی در این فرآیند گنجانده شود و ارزش‌های چابکی سازمانی را به خود اختصاص دهد، وعده افزایش بهره‌وری، کارایی محصولات یا خدمات با کیفیت بالاتر می‌تواند کاملا تحقق یابد.
